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Möglichkeiten einer Unternehmensfinanzierung während der Corona-Krise

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Die finanzielle Planung eines Unternehmens ist in den besten aller Zeiten nicht einfach. Mit der nun bereits acht Monate bestehenden Gesundheitskrise von COVID-19 wurde diese Aufgabe nur noch schwieriger.

Finanzexperten sind an Genauigkeit, Konsistenz und relative vorhersehbare Planungszyklen gewöhnt. Unklare wirtschaftliche Bedingungen und Zeithorizonte einer globalen Pandemie passen kaum in dieses strukturierte Denken. Fünfjahrespläne haben ihre Wirksamkeit verloren und müssen überholt werden. Wie kann in solch einem Umfeld geplant werden, wenn man nicht einmal abschätzen kann, was passieren wird?

Es liegt auf der Hand, dass die bestehenden Pläne und Annahmen der Unternehmen angesichts der sich rasch verändernden globalen Gesundheitssituation, die in allen Branchen ungleiche wirtschaftliche Auswirkungen hat, überarbeitet werden müssen.

In „normalen“ Zeiten verwenden Finanzplanungsteams im Allgemeinen eine Reihe von Treiber basierten Modellen für die Budgetierung, Prognose und Ursachenanalyse. Im Laufe der Jahre haben sie wahrscheinlich ihre eigenen Standardberichte und bevorzugte Informationsansichten entwickelt. Nur wenige sind, wenn überhaupt, auf einen Unsicherheitsgrad gestoßen, wie er im Moment erlebt wird. Unternehmen müssen die wichtigsten Entscheidungen treffen, mit denen sie je konfrontiert waren.

 

Verschaffen Sie sich einen klaren Überblick über die Ausgangslage des Unternehmens

Das Unternehmen braucht eine klare Sicht auf seine Ausgangslage nach der Pandemie. Um dies zu erreichen, sollte es ein COVID-19-Finanzplanungsteam einberufen, das von einer Reihe funktionsübergreifender Experten (z. B. im Vertrieb und in den Lieferketten) unterstützt wird. Gemeinsam können das Finanzplanungsteam und die funktionsübergreifenden Experten eine solide Faktenbasis aufbauen, die eine umfassende Geschichte historischer und aktueller Markt- und Finanztrends, sowie über potenzielle zukünftige Indikatoren Auskunft geben. Der Finanzplan, den ein Unternehmen im Januar 2020 erarbeitet hat, kann ein guter Ankerpunkt dafür sein, da er dazu beitragen kann, Annahmen zu treffen, die sich infolge der Pandemie ändern müssen.

Das Team sollte ein Treiber basiertes Modell von den Einnahmen bis zur Liquidität erstellen, das monatlich (oder wöchentlich, wenn die Liquidität auf dem Spiel steht) betrachtet wird. Es sollte die neuesten Trends und die wichtigsten operativen Triebkräfte des Geschäfts (die Inputs, welche die größten Auswirkungen haben) vor der Krise mit den wichtigsten Triebkräften des Geschäfts seit Beginn der Krise vergleichen.

  • Was hat sich geändert?
  • Welche spezifischen Liquiditätsrisiken sind entstanden?
  • Wie empfindlich reagieren diese Treiber auf die aktuellen Unsicherheiten im Markt?

Es ist auch wichtig, die geschäftlichen Treibkräfte innerhalb der Branche (Anbieter, Kunden und geografische Regionen) zu betrachten und zu untersuchen, wie sich diese vor und nach der Pandemie verändert haben. Das Ergebnis all dessen wird eine Reihe grundlegender Fakten sein, die mit den sich abzeichnenden Szenarien verglichen werden können. Diese Szenarien werden zum neuen „Norden“ für das Finanzplanungsteam und zum Ankerpunkt des Finanzplans für die nächsten 18 Monate.

 

Eine Reihe von Szenarien entwickeln

Mit einer verlässlichen Faktenbasis in der Hand sollte das Finanzplanungsteam in der Lage sein, schnell drei oder vier Szenarien zu modellieren, wie sich die Pandemie in der jeweiligen Branche auswirken könnte:

  • Der beste Fall (optimistisch)
  • Der schlimmste Fall (pessimistisch)
  • Ein Momentum-Fall (auf dem aktuellen Kurs bleiben) und
  • Einen höchstwahrscheinlichen Fall.

 

Auf diese Weise kann das Team sicherstellen, dass ein breites Spektrum von Ergebnissen untersucht wird. In der momentanen, wirtschaftlichen Lage kann keine Organisation das mittlere Szenario als den wahrscheinlichsten Fall auswählen.

Jedes Szenario muss anhand von drei Dimensionen bewertet werden:

  • Tiefe des Rückgangs
  • Dauer des Rückgangs
  • Zeit, die erforderlich ist, um neu zu beginnen.

 

Jedes Szenario muss auch den Ausgangspunkt des Unternehmens genau widerspiegeln: Ein Unternehmen, das aufgrund von COVID-19 einen leichten Umsatzrückgang zu verzeichnen hat (z. B. ein Lebensmittelgeschäft), muss unter Umständen nur kleine, nicht strukturelle Veränderungen einplanen, um sicherzustellen, dass es die Krise erfolgreich meistern kann.

Im Gegensatz dazu muss ein Unternehmen, das die Hälfte seines Umsatzes durch die Pandemie verloren hat (z. B. Gastgewerbe), unter Umständen eine Überarbeitung seiner gesamten Kostenstruktur und sogar seines gesamten Geschäftsmodells einplanen. Daher werden die „besten“ und „schlimmsten“ Fälle für verschiedene Unternehmen, selbst in derselben Branche, unterschiedlich aussehen.

 

Legen Sie die „Richtung“ fest

Sobald die Faktenbasis und die Szenarien erstellt und unter Druck getestet worden sind, wird das Finanzplanungsteam unter Mitwirkung des Führungsteams der Exekutive entscheiden müssen, welche Szenarien am sinnvollsten zu verfolgen sind, und dann einen detaillierten Finanzplan um diese Szenarien herum erstellen.

Je nach Ausmaß der Störungen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, kann sich die Richtung darauf konzentrieren,

  • Das bestehende Geschäft aufrechtzuerhalten und den Betrieb so schnell wie möglich wiederherzustellen
  • Das Unternehmen umzustrukturieren, um es an das sich ändernde Nachfrageumfeld anzupassen
  • Das Geschäftsmodell zu ändern, um radikal neuen Kundenverhaltensweisen gerecht zu werden
  • Ein neues Unternehmen zu gestalten.

 

Unternehmensfinanzierung Möglichkeiten – Das Finanzplanungsteam könnte die Leistungspläne überdenken und dabei den Schwerpunkt auf die Umsetzung von Initiativen anstatt auf aggregierte Finanzergebnisse legen.

In all diesen Fällen wird das Finanzplanungsteam den Ansatz des Unternehmens zur Einsparung von Bargeld in einer COVID-19-Welt klären müssen, einschließlich einer kurz- und mittelfristigen Bewertung des Cashflows. Dieser Ansatz sollte auf jedes funktionale und geografische Gebiet angewandt und kommuniziert werden. Jeder sollte verstehen, wie viel für den Betrieb, den Verkauf, das Marketing und andere kritische Bereiche ausgegeben wird.

Intern sollte das Finanzplanungsteam möglicherweise auch die Leistungspläne überdenken und dabei den Schwerpunkt auf die Umsetzung von Initiativen und nicht auf aggregierte Finanzergebnisse legen. Dies kann aus zwei Gründen notwendig sein:

Erstens können frühere Vergütungsbelohnungen an Ziele gebunden sein, die angesichts der wirtschaftlichen Auswirkungen von COVID-19 nicht mehr gelten. Und zweitens hat sich der Kontext so dramatisch verändert, dass alle neuen Initiativen von den Mitarbeitern eine völlig andere Denkweise und neue Aktivitäten erfordern können, z. B. wenn von einer Brauerei verlangt wird, die Produktionsressourcen von einer traditionellen Aufgabe (Bierherstellung) auf eine neue Aufgabe im Zusammenhang mit COVID-19 zu verlagern (Verwendung von Abflussalkohol zur Herstellung von Handdesinfektionsmitteln). Es kann auch notwendig sein, Steuerexperten zu konsultieren, da die politische Landschaft und die Konjunkturprogramme je nach Branche und geografischer Lage sehr unterschiedlich sein können.

 

Bestimmen der besten Aktionen

Mit den vorliegenden Szenarien und einer vereinbarten Richtlinie muss das Finanzplanungsteam mit der Führungsspitze zusammenarbeiten, um ein kohärentes Bündel von Initiativen zu identifizieren, zu bestimmen, wie diese umgesetzt werden sollen, und ihre Leistung über mehrere Zeithorizonte hinweg zu verfolgen. In der Regel werden solche Schritte in eine von drei Kategorien fallen:

  • Initiativen, die ab Januar 2020 in den Finanzplan integriert wurden
  • Initiativen, die während des Planungsprozesses in Betracht gezogen, aber nicht in den Finanzplan aufgenommen wurden
  • Initiativen, die aufgrund der Krise jetzt erforderlich sein könnten.
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